2022年12月22-23日，在中國北京舉辦，本次大會主題為"十年致敬·生態重塑"，邀請全球創新領袖一起複盤過去十年產業變革的跌宕起伏，展望下一個十年經濟發展的核心動能。
在鈦媒體2022T-EDGE大會上，中國好SaaS專場如期上線。"中國好SaaS"是由鈦媒體集團及其旗下技術高管社區ITValue於2016年發起，面向中國企業級SaaS產品的第三方服務平台，旨在發現"具價值的SaaS產品"，挖掘有發展潛力的SaaS應用、匯聚項目，提供SaaS項目相關的投融資服務，促進SaaS企業在中國的發展，打造中國SaaS生態圈，尋找中國未來的企業級應用的BAT。
中國好SaaS專場由鈦媒體集團聯合創始人、ITValue發起理事萬寧開啟並擔任主持，阿里雲計算巢產品負責人何川，企企科技聯合創始人兼CEO曾志勇，衛瓴科技創始人兼CEO楊炯緯，權大師創始人兼董事長孟潭，衡石科技創始人兼CEO劉誠忠，越秀產業基金股權投資部副總裁庄景軒共同參與圓桌對談。
會上，萬寧進行了《2022年中國SaaS市場研究報告》預發布，報告數據預計，2022年中國SaaS市場整體規模接近990億，有望突破千億。SaaS類型主要可分為通用管理型、行業垂直型、工具及其他，目前為止通用型SaaS服務在中國佔據52%以上市場，零售、電商、交通、物流等等行業垂直類SaaS仍有巨大市場空間。同時，由於市場不確定性加劇，也囿於收費難、同質化等影響，2022年二級市場估值開始出現見頂趨勢，市場向理性方向發展。
中國SaaS市場向好，但以從業者角度，他們也面臨諸多問題和挑戰。
一方面，中國SaaS市場獨特性凸顯，SaaS企業如何才能不教條搬運歐美標準是中國SaaS創業者時刻思考的問題，SaaS是到底應該產品驅動還是服務驅動，也成為了他們創業路上不斷破局的必答題；另一方面，隨着巨頭進場，SaaS創業者不僅要正面與巨頭搶蛋糕，還要依託巨頭生態，在客戶經營和技術資源上構建多重觸角，處理好與巨頭既要競爭又要合作的生態關係，用開放的心態與巨頭共舞，是時下中國SaaS創業者所處的確定性生意場。
與會嘉賓形成的共識是，SaaS企業應該做產品還是做服務這一問題是需要根據客群差異以及不同時期的具體情況來辯證看待的。在SaaS創業初期，客群主要是中小企業的時候，做標準化SaaS是較好的選擇，但隨着客戶的不斷成長和拓展，中大型企業有着更多樣化的SaaS需求，這時提供貼身服務甚至是私有化部署是SaaS產品必須要接受的考驗。
"實際執行過程當中確實對於SaaS的本質是服務的認識不夠，其實到今年上半年才真正的體會到這一點。"曾志勇表示，原因在於，創業4年，國外所探索出的用兩三年續費率評估SaaS的方式如果教條搬運具有很大的欺騙性。在後來的實踐中，曾志勇想通了一件事，對於企企科技這樣的專業雲ERP服務商來說，價值在於幫助企業持續改善經營管理，ERP或者SaaS只是提供這個服務的載體而已。通過貼身服務，讓客戶願意真正把他的需求提出來並一起實現才是客戶成功。"我們發現，我們最大的生命力其實來源於跟客戶共創。"曾志勇說道。
創業剛剛兩年的楊炯緯也踩了標準化SaaS的坑，這個問題主要體現在交付上面，"如果不分客戶大小類型一刀切，只做雲、只做標準化交付，只賣一年單，恐怕會給我們做倒閉了。"楊炯緯坦言，他總結，"一開始在服務比較小型的企業的時候，標準化交付似乎看上去是夠了的，但隨着產品不斷迭代，隨着服務客戶的複雜度提高，組織變多以後，原來的標準化交付是不夠的。"
這讓孟潭也回憶起一件創業往事，原來按照歐美對SaaS的定義，權大師其實並不能算得上真正的SaaS，為此其創業初期曾受到不少來自投資人的質疑。"在雲端利用軟件提供服務就是SaaS，客戶今天採購了十次，下個月採購了一百次，證明我們的服務是有價值的。要不要向投資人的想法靠攏？我覺得垂直領域裏面不應該教條套用投資人所認為的SaaS標準，我們更加考慮的是垂直行業里的技術到底能夠替代多少人工服務，怎麼讓這個行業獲得更好的服務。"孟潭說道。
劉誠忠所在的衡石科技是一家服務SaaS企業的BI領域PaaS公司，他的觀點相對中立："國內WPS，國外Office365，有聽到他們這些公司有很厲害的CS服務嗎？好像並沒有。我的觀點並不是相反的，我覺得產品和服務不是對立的，不是矛盾的東西。長遠來看，產品需要越來越健壯，服務才能給到客戶最好效果。"
而作為場上唯一一位投資人，庄景軒表示，軟件本質是提供一套成熟的管理體系，他更加在意SaaS公司的兩個方面，第一客戶成功管理，第二垂直行業軟件公司在服務了頭部客戶之後，是否能夠基於定製化解決方案形成產品共識模塊。"回看SaaS商業模式，一方面有針對中小型客戶的訂閱制固然好，針對大型客戶更多的還是以項目制籤署，中國生態里的大型客戶很多沒辦法實現訂閱制的簽約方式。"庄景軒說。
在對生態問題的討論上，坦然面對與巨頭的競合關係是中國SaaS的最終歸宿。來自阿里雲的何川表示，阿里雲最近一直在調整戰略，從"被集成"到"夥伴優先"，再到"Back to Basic"。目的就是回歸技術本質，讓阿里雲和SaaS夥伴的合作關係更加清晰。阿里雲的組織結構和稟賦也決定了應該回到技術本質，做好產業互聯網的雲底座。"最好的結果是客戶看不到阿里雲，但實際上阿里雲在更底層為客戶提供服務，這是服務企業客戶的最終生態。"何川說。
而對於巨頭如果真的進來了，中國SaaS應該怎麼辦的問題，孟潭現身說法："巨頭唯一的競爭優勢就是捨得投錢，用補貼拿客戶，而我們的競爭優勢就是足夠了解客戶、了解行業，巨頭進來倒逼我們把業務進入深水區，向強支付能力客群方向轉型。"這也是為什麼，越來越多的垂直型SaaS成為賽道熱點。
即便如此，嘉賓們還是呼籲無論是互聯網巨頭還是SaaS創業者都要保持商業的邊界感，只有這樣才能構建一個健康、可持續的SaaS生態。
以下為中國好SaaS圓桌對話實錄，略經鈦媒體App編輯：
SaaS的本質，是產品還是服務？
萬寧：之前跟企企科技的曾總，有過這樣一個討論和交流，在推進SaaS服務過程當中，我們嘴裏說賣SaaS服務，但是身體很誠實，賣一個產品結完賬走人。我們也都知道SaaS服務需要在過程裡邊不斷促成客戶成功，獲得價值成長。這裏面的悖論，作為從業者大家怎麼看，幾位創始人都可以談談，從曾總先開始。
曾志勇：謝謝萬總，謝謝各位在線上參與交流的小夥伴。企企也是創業公司，今年第四年，我們做面向中型企業的雲ERP，因為我在ERP行業大概20、30年的經歷，當時看到新的方向殺進來，有點高估自己。實際執行過程當中確實對於SaaS的本質是服務的認識不夠，其實到今年上半年才真正的體會到這一點。為什麼這麼說，原來慣性認為客戶成功很重要、續約很重要、續費很重要，過去做法賣兩年三年的續費。後來發現這種方式有很大的欺騙性的，有的客戶交兩年錢，用一段時間不用了，看起來好實際不是這樣。
對於企企來講我們是一個專業服務廠商，幫助企業持續改善經營管理，企企ERP只是提供這個服務的載體而已。但真正執行的時候，銷售、交付、產品研發是不是同步認識到這一點，其實路是蠻長的。只有真正認識到，而且真正去做的時候才能夠真正理解。一旦這麼做，客戶願意真正把他的需求提出來並一起實現，客戶自己也很興奮。
所以，這三年發展過程當中，我們發現我們最大的生命力其實來源於跟客戶共創。這個階段選擇上雲、願意接受雲的模型、願意接受新型創業公司都是相對比較先進的公司，因為做出選擇需要冒很大風險的。ERP的最大作用就是要實時了解企業的經營狀況，華為任正非20年前很經典一句話，"讓一線聽得見炮火的聲音做決策。"今天因為IT技術的變化、環境的變化，一套系統讓企業聽得見一線的聲音、看得見一線的數據，這是現在很多先進企業迫切所需要的。
萬寧：謝謝曾總，楊總是CRM行業的從業者，你們怎麼看待剛才提到的問題，SaaS服務本質是賣服務還是賣產品？
楊炯緯：跟曾總不一樣，衛瓴科技到現在成立兩年時間。我們算是一開始比較教條地按照SaaS最標準、最理論化的方法交付，比如不分客戶大小，只做雲、只做標準化交付，只賣一年單。要是一直這麼一刀切的話，恐怕能給我們做倒閉了。所以我是踩過坑的，一開始在服務比較小型的企業的時候，標準化交付似乎看上去是夠了的，但隨着產品不斷迭代，隨着服務客戶的複雜度提高，組織變多以後，原來的標準化交付是不夠的。
我們的經驗是，SaaS盡可能重視續費率，比如今天SaaS會談SLG，銷售驅動增長，實際上也有一個相對的概念叫CSLG，客戶成功驅動增長，這個跟萬老師講的是一個道理，大概在原來標準化交付之後往上走一步。
萬寧：我想問一下孟總，SaaS到底做產品還是做服務也有類似的思考嗎？
孟潭：我們思考是比較多的，最早我們把很多知產服務智能化之後，其實不是按年賣的，我們按個賣，通過智能工具註冊一個商標，我們收多少費用，監控了一個商標收多少費用。最早的時候，很多投資人過來跟我們講，說這個不是SaaS，SaaS要按年付費，分攤到12個月要有續費率。我說為什麼不是SaaS呢，在雲端利用軟件提供服務就是SaaS，客戶今天採購了十次，下個月採購了一百次，證明我們的服務是有價值的。要不要向投資人想法靠攏？我覺得垂直領域裏面不應該教條套用投資人所認為的SaaS標準，我們更加考慮的是垂直行業里的技術到底能夠替代多少人工服務，怎麼讓這個行業獲得更好的服務標準。
剛才也談到客戶成功，我認為特別是在不確定性中，垂直領域SaaS的客戶成功幫客戶掙到錢是最關鍵的，降本增效在垂直領域裏面遠遠不夠，如果企業連活都活不下來，就沒有必要降本增效。所以對於權大師來說，我們認為真正客戶成功是把客戶劃分得更加細緻一些，用軟件體系真正解決細分客戶的痛點。比如說如果一个中大型企業使用我們SaaS，即使以前不具備管理無形資產的能力，通過軟件其實就已經具備了商業化導向的無形資產的管理理念。比如一個代理機構購買了權大師的SaaS，其價值是最關鍵的多長時間可以把購買SaaS的錢賺回來。當客戶花36萬買了產品的時候，如果12個月內賺不回來明年肯定是不能續費的；如果三個月能賺回來，不僅明年續費，還有可能當年就把服務包做得更大。這是我們的思考。
萬寧：謝謝孟總，新的算賬方式我也記了下來。問問劉總，孟總剛才提到，不要按照投資人給定的模式，這對投資人也是有一點點小挑戰，在這個過程裏面，衡石是怎麼思考這樣的問題，以及SaaS是賣產品還是賣服務可以一起回答。
劉誠忠：衡石服務中國SaaS企業，我們是做BI的PaaS，不是面向終端企業的BI工具，而是幫助各種SaaS廠商構建數據分析能力和BI能力。
大家談到的問題，我有一個不同的觀點，覺得可能還是以產品為主是SaaS競爭力的核心。因為我們看最大的SaaS公司，國內WPS，國外Office365，有聽到他們這些公司有很厲害的CS服務嗎？好像並沒有。產品更新和服務持續，幫助客戶成功獲得利潤收入，我的觀點是基於服務構建產品壁壘，比拼的是人和團隊以及諮詢能力和帶領客戶走向成功的能力。但客戶成功不是最難的事，最難的事情是如何把人的智慧、方法論固化到研發、注入到產品里去，把服務成本控制住。對一個企業來說如何以超高滿意度服務一百家、一千家、一萬家企業，需要產品足夠強健。我的觀點並不是相反的，我覺得產品和服務不是對立的，不是矛盾的東西。長遠來看，產品需要越來越健壯，服務才能給到客戶最好效果。
萬寧：剛才引到投資人這裏，我想問一下在場唯一一位投資人，作為投資人面對SaaS企業如何做出投資判斷，你怎麼看剛才各位提到的問題，庄總。
庄景軒：謝謝萬總，剛才提到怎麼樣看待SLG，我是做技術出身，那時候我還是很產品思維導向，其實從今天看下來之後，我的觀點有點變化，我認為整個的軟件本質還是提供一套成熟的管理體系。我更加在意的SaaS公司的點，一方面在客戶成功管理上，另一方面是垂直行業軟件公司，在服務了頭部客戶之後，是否能夠基於定製化解決方案形成產品共識模塊，也就是在跟頭部客戶合作完之後，可以服務中小型客戶，這種現象在過去地產行業解決方案里非常常見。
另外，像孟總提到的，過去很多美元基金投SaaS企業的話，更多效仿美國模式，聚焦訂閱制。從登陸資本市場角度看，SaaS企業選擇去港股、美股登錄，這種邏輯依舊存在，但現在仍舊活躍的基金，更多還是人民幣基金為主，這類基金更加關注的不僅僅是過去的融資燒錢創造高增長的模式，而是增長之外，企業發展是否健康。今年SaaS廠商也逐漸有了這方面意識，除了提升高毛利之外，也希望自己現金流更穩健一點。
回到現在看SaaS商業模式的話，一方面有針對中小型客戶的訂閱制固然好，針對大型客戶更多的還是以項目制籤署，中國生態里的大型客戶很多沒辦法實現訂閱制的簽約方式。
另外，過去我們很在意軟件層面產品的佔比，我現在也能接受以軟件+硬件的方式提供服務，硬件作為一種銷售途徑、銷售工具做進企業，但提供附加值最高的還是軟件產品。
萬寧：阿里最近一直希望用生態賦能SaaS團隊。你怎麼看SaaS的發展模式和路徑，阿里生態又在什麼程度上給SaaS企業提供支持，何川總。
何川：謝謝萬總，大家今天的討論讓我思考很多。我在阿里雲一直做產品經理，我認為產品化的表現之一就是自服務，不僅僅是變成軟件才叫產品化，如果用戶能夠通過流程、通過文檔實現自服務，我認為這本身就是產品化和SaaS服務。
另外，不同客戶需求不一樣，以阿里雲整個發展為例，從萬網時代開始，服務開發者，一個可能沒有那麼成熟的產品，開發者自己就能用下去，只要這個產品有價值。到2017—2020年這個階段，開始服務互聯網客戶，互聯網客戶技術能力很強，但他要的是成熟產品，可以自服務，自給能力很強，這是一個階段。今天阿里雲開始做企業市場，服務各個傳統行業，這個時候免不了要提供服務，包括阿里雲在這個階段逐漸健全售後體系、銷售體系等等。
從阿里雲發展歷程就能看出，不同階段不同產品，面向的客群也不太一樣。衡石面向的客戶是SaaS服務商，這類客戶本身就具備技術能力，可能就用產品說話，如果面向終端客戶的話，IT能力沒那麼強，可能就需要一些服務加持，用戶才能用起來，才能體現價值。
站在雲的視角，軟件的開發，都要經歷從構建到交付、部署，到管理運維，到升級、售後這套流程，SaaS本質也是軟件，構建的都是產品化能力。有機構的統計數據显示60%—80% 的SaaS都部署在阿里雲，阿里雲為大家提供平台能力，能創造一些價值，我覺得這就是很好的合作模式。
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阿里雲近來也做了一些做生態思路的調整，原來提到生態合作更多是說商務上，政策上、商機上的合作，現在技術也是阿里雲差異化優勢的地方，也能成為合作的一部分。
萬寧：謝謝何川總，我非常認可何川總的觀點，中國還是存在着不同生態的交圈，每個企業都在利用生態完成產品和服務的發展。
巨頭戰略調整下，Saas創業者如何把握新機遇
萬寧：下面談談生態問題，怎樣看待進入到大生態過程裏面的戰略選擇，曾總。
曾志勇：不同的階段，面對不同的客戶群採取更有效的方式跟客戶達成合作，最終創造價值。關於生態，我覺得有一點，企企邊界很清楚。今天雲的計算能力和存儲服務跟過去有巨大的變化，雲端資源可以說是無限的，計算無限，存儲無限，而且成本越來越低。這些變化導致企業做生意的模式發生變化。具體到某一個企業來講，客戶希望全家桶，或者找到一個供應商解決所有問題，這個模式從歐美髮展來看，已經是成功的，在自己各自專註的領域做全棧，這跟上一代IT有很大不同。
不提國內，看發達的歐美市場，在過去的40年，Oracle也好，SAP也好，都是一家供應商解決企業的所有問題，因為當時的部署模式，不同的軟件廠商很難在一個客戶完成集成，並且集成費用巨高，因此管理軟件廠商把自己變成了全家桶，同時用戶也被一家廠商綁定了。從2000年開始的雲服務啟蒙，發展到2022年，各個專業領域，每一個細分領域都有頭部廠商。比較獨立的發展相對成熟的領域有ERP、HR、CRM。從客戶角度看，每個細分領域都可以找到最專業的供應商，有較強的議價能力，避免被一家供應商綁定。從SaaS軟件提供商角度看，可以更專註發展自己的細分領域，形成更好的專業優勢。因為雲端都是基於微服務架構，集成起來相對容易，集成一家以後可以便利給所有客戶，提高了SaaS商的服務客戶能力，這是一個雙贏的模式。
對於企企來講，我們自己沒有移動端，很多傳統軟件都有自己的移動端，但企企沒有，我接了釘釘、飛書、企業微信，他們已經有了移動端，客戶不需要登錄兩次，信息的互通非常重要。大家在雲上開始建立平等的關係，過去不是，過去要按照大平台的規矩來，小公司不具備這個能力，現在大廠在面對終端的時候，其實是平等的心態，然後共同給客戶解決問題。企企的生態合作也是從今年才開始，相信跟越來越多合作夥伴包括今天在場的，未來都有很深入的合作機會。
萬寧：社會信息環境本身，包括阿里雲的算力和用戶基礎的優勢，其實是可以在某種程度上扮演企服平台的生態環境底座，這個方面我想問一下，阿里雲這個方面有怎樣的思考。
何川：謝謝萬總。第一，還是取決於整個行業發展階段，今天到了產業互聯網階段，很少有客戶會直接用裸資源。大家對於雲的認知已經很成熟，客戶要的不是裸資源，而是通過一個軟件一套系統解決他的業務問題，這時候SaaS公司要比雲本身具備更強能力，除非雲自己做SaaS。
基於市場變化，阿里雲整個戰略方向做了很大調整，包括2019年開始提出被集成，今年提出夥伴優先，再到釘釘不是一個SaaS而是PaaS，為什麼？就是在戰略定位上把SaaS空間讓出來。阿里雲整個組織的結構和稟賦，做SaaS不是最優選擇，應該回到技術本質，做好底座。最好結果是把阿里雲做到看不見了，但實際上大家都在阿里雲，這個是服務企業客戶最終的生態。
第二，畢竟阿里雲做了13年，有很多客戶和技術沉澱。阿里雲確實可以幫助到夥伴獲得客戶和list，但客戶成功也好，業務增長也好，一定不是獲客，而是規模化獲客，三五個客戶的leads，可以解決初創公司的問題，一定不能解決成熟企業的問題，如何實現規模化獲客一定不是指望雲廠商提供leads。
我們做了一些嘗試，一個嘗試是，如果賽道已經是成熟市場，已經跑出來了，客戶非常清晰，合作夥伴可以給到阿里雲目標客戶，我們可以一起說服客戶上雲，實現更高的業務價值。第二種嘗試，當沒有明確客戶list的時候可以做聯合運營，這個運營以夥伴為主。阿里雲絕對不可能知道幾百萬用戶哪些用戶在這個階段需要用到哪些軟件，但夥伴是知道的，這是他們的生命線。聯合運營，常規來說是解決方案級的聯合，今天也可以有產品級聯合，用戶選擇軟件的時候，會有一個無縫體驗。同時，阿里雲可以提供免費雲資源讓部分客戶做POC，這個時候，客戶POC門檻更低，SaaS夥伴成本更低，這部分客戶本身就在阿里雲上，看到這個機會，看到運營活動，他來試一下，就能看到實際轉化。阿里雲貢獻資源池、存量客戶，但無論怎麼合作，都依然以夥伴為主。
從技術方面，每個用戶依然還需要做轉化，需要觸達，沒有辦法做到完全自服務。如何盡可能實現自服務？大家都在探討SaaS要不要做私有化部署，雲上私有化部署可以做到跟開SaaS賬號完全一致的體驗，雲本身是開箱即用的，軟件和雲底座整體開箱即用，雲上私有化部署就是SaaS。SaaS是一種商業模式，從來沒有人定義過SaaS是一種部署形態。
所以阿里雲除了在客戶基礎上可以做一些合作，在技術層面也可以做一些合作，本質上是開源和節流，降低經營成本。
萬寧：阿里雲有自己的積累和資源稟賦，特定賽道中的SaaS則更貼近用戶，了解用戶真實需求，會有相對於平台而言的更高的技術發展能力。我想問一下，從產品市場發展上，怎樣擺正自己的位置，然後跟大品牌展開真正的合作。請楊總來回答。
楊炯緯：特別有意思，所有做SaaS的公司腦子里都會有一個疑問，如果巨頭們進來了我們怎麼辦，剛才何川總回答了巨頭們把這塊垂直領域具體應用市場讓給了創業公司來做，互聯網巨頭平台做平台該做的事情，往下沉，往PaaS沉。
從SaaS廠商的角度來說，我們同樣要有自己的邊界感，到底在怎麼樣的邊界內解決我們所擅長的問題，在SaaS層面建設自己的小生態，衛瓴跟衡石就是很好的例子，衡石是我們客戶，他們用衛瓴的軟件，我們同時在軟件當中集成了衡石的BI能力。這就是一個小生態。
第二個，我之前跟曾總第一次見面交流，就馬上一拍即合，發現兩者之間有非常深刻的合作機會，我們是一個CRM，一個是ERP，我們營銷型CRM擅長營銷階段的解決，但訂單交付、執行在ERP裏面是有的，我們通過跟ERP打通，就能解決客戶端到端的問題，通過生態合作，反過來讓我們守好邊界。我們的邊界足夠我們發揮，今天SaaS在很多領域市場份額都很低，CRM是很卷的行業，每家市場份額都很低，於是就想到給客戶提供一站式服務，然而，真正能用起來一站式服務的客戶寥寥無幾。衛瓴的思路是，守好自己的邊界，跟更多生態夥伴合作，在邊界內提供最佳體驗，解決客戶問題。
萬寧：提到邊界，如何在自己專業領域做更深的發展，才是核心競爭力。在社會新興環境下面，垂類領域和橫向企業合作會創造新的SaaS發展空間，孟總你怎麼看？
孟潭：我們行業是被巨頭做了，就是阿里雲，但我們自己也在跟阿里合作，服務也在阿里體繫上，阿里一直說夥伴優先，我們也很期待，耐心等待這個時間轉換。
權大師在行業中率先提出知識產權数字化、智能化，這讓我們快速成為行業第一，但是緊接着阿里就補貼進入，一單註冊可以補貼100塊錢，這個時候創業公司面臨一個問題，如何跟阿里正向對抗？要麼繳械投降，這不是創始人的選擇。
我們開始思考，阿里雲進入知產垂類的優勢是什麼，我們的結論是只有一樣就是有錢，實際上它不具備把握客戶深度需求的能力。當阿里雲補貼進入的時候，除了薅羊毛的客戶、微小型企業會花100塊錢買商標註冊圖便宜以外，對於更多大企業而言，商標是無形資產、是價值資產，不會因為這100塊錢選擇阿里雲。看重補貼的初級客戶往往是沒有更強支付能力的客戶，所以我們的選擇就是快速進入深水區，要向強支付能力的客戶轉移。
我很感謝阿里平台，不管是知識產權是不是他的未來願景，他做了就會促使我們進行深度思考，快速走向深水區；否則就死在早期了。
當然，我也期待阿里雲能真正做到讓夥伴優先，千萬別讓夥伴優先成為領導層各種會議宣言的一句空話，但在實際行動過程中根本做不到。一定不要不確定的市場才讓夥伴優先，每一個被驗證過的市場都想自己干，這些有些平台會做的事情，希望阿里雲不要這麼干。
回到我們垂類知識產權體系，常規的觀點：知識產權管理實際上是在管理法律流程和狀態。；但知識產權作為企業更深價值的資產，除了確權以外，有運營、交易、保護，整個過程體系化的運作，是我們要深入去做的。我們一直堅信未來無形資產大於有形資產，大家現在感覺權大師是SaaS服務公司，本質上我希望未來能成為資產管理公司。如果基於這個理念看待的話，你會發現你的市場格局其實是一片藍海，因為你是在另外一個維度做工作。
在生態上，我本人積極擁抱生態。我認為任何一個垂直領域SaaS既要考慮大的生態體系，也要考慮建立自己的體系生態，增加自己的生態粘性。 一方面，我們積極成為大互聯網平台生態的一部分，比如我們跟阿里體系深度融合，包括我們自己整個雲部署都在阿里雲上。另一方面，我們認為也需要建立自己客戶的體系生態，很多SaaS企業和客戶之間是單向聯繫，這種情況下，僅僅是產品和商務壁壘，晚入場的競爭對手很容易用更好產品或者補貼取代早入場的產品，客戶今天用你，改天轉用競爭對手，轉換門檻很低。
但如果客戶生態建立起來后，客戶數據在我這兒越多，他的數據和我生態數據交融越多，這個時候僅僅基於功能選擇離開我們，很難做到，除非另外一個競爭對手也能建立與我同等規模的生態。比如以權大師的代理機構生態為例，某一客戶在廣州有一個業務，但它並不在廣州，他可以通過權大師的生態圈找到廣州的代理機構幫忙處理，我們生態里的代理機構越多，這種業務合作鏈接就會越有價值，包括機構之間的客戶因為知識產權需求產生的交易也會越多。有體系生態后，早入場的玩家就能基於生態建立自己的壁壘。
萬寧：謝謝孟總，很好回答。現在阿里領導層也在不斷劃定自己的邊界，慢慢形成良性和健康生態。問一下劉總BI部分裏面，阿里也有自己的BI團隊，您怎麼看待大的互聯網平台的基座作用，會有衝突嗎，你怎麼看待這個問題
劉誠忠：我先為孟總的精神點贊，表達支持。我自己第一份工作在VMware，當時碰到的第一件事情就是微軟決定進軍虛擬化市場，後來聽說微軟高管都在悄悄買VMware股票，因為知道肯定打不過，三年之後VMware最後戰勝微軟，把微軟從虛擬化市場趕出去。但實際上VMware、微軟、EMC包括惠普、戴爾等整個服務器市場里大家都有很好的合作關係，所以從業一開始，我對於巨頭和競合是比較良性和開放的態度，每個SaaS公司特別像我們這種專註於能力構建的公司，跟巨頭有競合關係，這非常正常。第一個，這是不太能避免的，第二，跟巨頭的競爭關係不是最重要的事情，重要的是要專註自己的業務。
回到衡石，其實BI領域的產品天然對巨頭比較免疫。我們知道谷歌的工程師水平是全球頂尖的，但他們沒有選擇自研，不是沒有能力，而是算不過來時間帳。複雜軟件的研發不是依靠巨頭的巨量資源就可以壓縮加速時間來完成的。所以谷歌在2019年收購了一家BI公司叫Looker，直到本月谷歌更新了自己雲上的數據服務品牌，從data studio改成了looker studio，收購三年後才基本完成所有的技術整合，複雜度可見一斑，但這依然好過投入自研，保守估計自研類似的功能即使以谷歌的能力，也得在5-8年的時間周期。那麼很遺憾，即使你是巨頭，市場依然不會給你這個時間。
萬寧：剛才講非常關鍵，在某些領域裡邊靠巨量資源無法加速的時候，讓市場回歸健康發展，可能是最好的解法。最後一點時間，庄總產業基金也是希望運用一些你們產業資源來和創業公司合作，建立一種更健康的生態，能把這個跟我們大家做一個分享嗎？
庄景軒：越秀產業基金作為一家帶有市場化基因的國資投資機構，我們追求財務回報，但是同時我們也某種程度上肩負助力大灣區建設的使命，所以現在整個投資布局會跟着國家政策或者戰略導向。近兩年，從政策引導上來看，涉及到脫虛向實，包括產業供應安全、綠色新能源、高端製造等等，這些主軸線未來五年到十年肯定是大趨勢。
回到軟件企業服務SaaS細分領域，一方面高端製造、智能汽車、能源科技離不開大數據、人工智能、物聯網、雲原生應用等底層技術支持；另一方面從軟件企業而言，想要從經濟相對不確定性中獲得未來市場紅利，就要緊跟隨着中國產業變革趨勢，接下來布局大概率重點要針對第二產業這樣的ToB型軟件公司。
在百年未有之大變局背景下，怎樣建立差異化競爭能力，從2011年我們成立，就一直打造生態圈，發展到今天大概形成了可以稱為三個朋友圈，第一個朋友圈，叫越秀家族圈，第二個朋友圈，叫廣州國資圈，第三個朋友圈，叫外部戰略合作者。
越秀家族圈更多還是依託整個越秀集團下面的實體板塊，包括知名越秀地產、交通、食品板塊等等。在這個過程中，我們通過股權投資的方式，有正向和逆向兩種收穫，正向收穫來自過去投資的一些企業，我們會引見給實體板塊做一定的数字化賦能，這個賦能不簡單是一個訂單的協同，而是越秀地產以產品共創形式的合作。
第二塊，我們跟廣州國資圈合作，因為我們很多LP都是廣州重要的國企，包括廣鐵、廣汽、珠江實業，我們服務於LP，並引薦投資過的企業給他們，助力他們数字化轉型。今年在8、9月份我積極邀請整個廣州地區的國資CTO做了一個数字化轉型沙龍。
第三塊，聚焦外部朋友圈，一方面我們跟廣汽集團、吉利新能源汽車、浙江能源集團、中國電科等都有戰略合作，一方面對於我們投資機構而言，可以加深對整個產業研究的理解，同時也是抓產業項目比較好的觸點。我們給自己定位有兩個，我們既是一家產業投資人，投資企業去服務集團內部實體公司，同時我們也是一家以協同為主的財務投資人，我們投資的企業去服務廣州國資朋友圈，包括外部戰略合作夥伴朋友圈。以這樣方式，在第二產業變革的過程當中跟產業龍頭合作，才會在大的PE、VC嚴重內卷之下，獲得差異化的競爭能力。
萬寧：謝謝，因為時間的關係，我們的討論只能到此結束了。我們堅信未來圍繞着生態，圍繞着今天聊到的確定性的市場趨勢發展，市場不會是一個all in one解決方案可以滿足的，更多細分領域的專業SaaS會最終完成對於企業服務市場的構建。
再次感謝各位嘉賓，同時我在這裏也宣布一下，今年中國好SaaS也和阿里雲計算巢加速器達成戰略合作，希望為更多的SaaS企業高效賦能，參與中國好SaaS能夠得到鈦媒體、阿里雲額外的能力支持，除了過億流量曝光，阿里雲的商機拉通也是很重要的一方面。我們也希望我們通過這樣一個活動來真正的幫助中國SaaS生態，推動中國SaaS企業能有更好的發展空間。
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